Encaisser !

Prologue : Où l’on écoute un jour, à Varsovie, le PDG choisi par les nouveaux actionnaires financiers
De la nécessité d’obtenir l’investissement et des moyens d’y parvenir
Comprendre les évaluations que les individus font de leur situation
Du choix de l’observation participante transversale
Garantir l’anonymat
Introduction : Comme on gère les hommes, on fait du profit
Où l’on découvre que le passé n’intéresse pas grand monde et où l’on se demande pourquoi
Des années 1960 aux années 1980 : où l’entreprise familiale devient un grand groupe coté
Les années 1990 : où une nouvelle direction professionnalisée fait le choix de la croissance externe et de l’internationalisation
Les années 2000 : quand les commerçants passent dans les mains des financiers
A chaque stratégie de croissance, son mode de gestion des hommes et des activités
I / Tout en haut : les professionnels de l’obtention du travail
1. Où l’on observe ce qu’ils font
De la difficulté à savoir où l’on est
« On devient la cinquième roue du carrosse. » La revanche des « opérationnels »
Où l’on découvre que le « relationnel » est un travail
Traduire les consignes venues d’en haut pour les justifier
Profession : « Construire les conditions de la paix sociale nécessaire à la performance et à la réalisation des projets du groupe »
2. Où l’on écoute ce qu’ils disent de ce qu’ils font
Être chef d’entreprise comme on est chef de famille
Les nouveaux experts en communication
Les « nouveaux » n’ont pas le même profil que les anciens
On lutte à la tête de l’entreprise
3. Où l’on comprend pourquoi ils continuent de le faire
Où l’on découvre que les chefs n’ont pas toujours le bras long
Au-dessus des chefs, il y en a toujours d’autres
La majorité ne sait rien et une minorité pas grand-chose
4. La déconfiture des arroseurs arrosés
II / Tout en bas, les magasins
1. Où l’on découvre comment le travail est organisé pour obtenir l’investissement
L’endurance comme compétence
Sans temps ni espaces propres
Les informations ne sont pas faites pour circuler
Échanger l’investissement contre des faveurs
Isoler les salariés les uns des autres
Limiter la radicalité des représentants du personnel
Recruter des individus aux possibilités d’actions limitées : comment devient-on caissière ?
La triple insécurité de l’emploi
Rendre l’insécurité supportable
2. Ce qui compte pour eux n’est pas ce qu’ils vivent
De la coexistence de différentes évaluations professionnelles
Tuer dans l’œuf la contestation
3. Quand l’encadrement intermédiaire peine à justifier les consignes du siège
Comment, dans les magasins, perçoit-on la surveillance du siège ?
Ce qu’ils disent des consignes venues d’en haut
Des responsables sans responsabilités ?
4. Où l’on mesure l’ampleur du fossé séparant le siège des magasins
Ce qui se murmure parmi les cadres du siège
Ce qu’on en dit dans les magasins
III / Sur le côté : les organisations syndicales
1. Où on assiste à l’entrée en scène du réseau des responsables syndicaux et patronaux
Au bout d’une impasse, au fond d’une cour, le long d’un couloir, la fédération syndicale
Sous pression des élections professionnelles
Le contenu des échanges entre responsables syndicaux et patronaux
La familiarité comme forme des échanges entre responsables syndicaux et patronaux
Où l’on comprend que la crise couve
2. De l’utilité des organisations syndicales pour obtenir l’investissement des salariés ans le travail
A quoi servent les réunions ?
De la nécessité pour les élus de conserver l’audience des salariés
3. Comment garantir la bonne volonté des élus ?
Voilà des organisations où le pouvoir vient d’en bas
Influencer les élus
Où l’on s’intéresse à la joie des syndicalistes
Conclusion
Bibliographie restreinte
Notes 
Remerciements.